Enterprises Have 18x More AI Agents Than Last Year. Most Can't Show a Dollar of ROI.

إن نشر وكيل الذكاء الاصطناعي بات اليوم مشكلة محلولة، أما جعله منتجاً على نطاق المؤسسة فليس كذلك. وهذا الفارق يفسر معظم الإخفاقات التي تشهدها عمليات تبني الذكاء الاصطناعي في عام 2026.

استطلع مؤشر اتجاهات العمل لعام 2026 من مايكروسوفت آراء 20,000 عامل في 10 أسواق، ووجد أن استخدام وكلاء الذكاء الاصطناعي في المؤسسات الكبيرة نما بمعدل 18 ضعفاً على أساس سنوي. إن منحنى التبني حاد ويتسارع. ولكن استطلاع PwC العالمي للرؤساء التنفيذيين الذي شمل 4,454 رئيساً تنفيذياً يروي النصف الآخر من القصة: إذ أفاد 56% بعدم تحقيق أي فائدة مالية من الذكاء الاصطناعي. بينما لم يشهد سوى 12% فقط مكاسب في كل من خفض التكاليف وزيادة الإيرادات.

لقد تم النشر والتشغيل، لكن العوائد لم تتحقق. وفي الفجوة بين هاتين الحقيقتين يبدأ العمل الحقيقي للذكاء الاصطناعي في المؤسسات.

نمو بمعدل 18 ضعفاً مقارنة بماذا تحديداً؟

عنوان النمو بمعدل 18 ضعفاً حقيقي، ولكنه يستحق نظرة أكثر تمعناً. لم تفصح مايكروسوفت عن خط الأساس؛ فإذا كانت الشركة تشغل وكيلين في عام 2025 وستة وثلاثين في عام 2026، فإن ذلك يعد من الناحية التقنية نمواً بمقدار 18 ضعفاً من نقطة انطلاق لا تكاد تذكر. ومن قاعدة منخفضة كهذه، لا يمثل النمو بمعدل 18 ضعفاً معياراً مرتفعاً.

الأمر الأكثر كشفاً هو كيفية استخدام هؤلاء الوكلاء. فقد وجدت بيانات Salesforce لعام 2026 أن المؤسسة المتوسطة تشغل الآن حوالي 12 من وكلاء الذكاء الاصطناعي، ويعمل نصفهم في عزلة تامة عن بعضهم البعض. لا يوجد سياق مشترك بينهم، ولا تنسيق، ولا توجد طريقة ليعرف بها وكيل دعم العملاء ما تعلمه وكيل المبيعات بالفعل عن الحساب نفسه.

هذا هو النمط المتكرر الذي نواصل رؤيته. تتبنى الشركات الوكلاء بنفس الطريقة التي تبنت بها البرمجيات كخدمة (SaaS) قبل عقد من الزمن: فريق واحد تلو الآخر، كل منهم يحل مشكلته الخاصة، ودون أن يتساءل أحد عما إذا كان ينبغي ربط هذه الأدوات ببعضها. يحصل دعم العملاء على وكيل، وتحصل المالية على وكيل، والموارد البشرية على وكيل. يعمل كل منهم بشكل جيد في عزلة، ولكن لا يشكل أي منهم نظاماً متكاملاً.

تبدو النتيجة وكأنها استراتيجية ذكاء اصطناعي من الخارج. أما من الداخل، فهي مجرد مجموعة من عمليات الأتمتة المنفصلة التي تصادف أنها تستخدم نماذج لغوية.

الإنفاق تم، لكن العوائد لم تتحقق.

ما يجعل رقم PwC لافتاً للنظر هو أن هذه الشركات لم تكن تقف متفرجة على الهامش. فقد درس معهد IBM لقيمة الأعمال 2,000 رئيس تنفيذي ووجد صورة مماثلة: 25% فقط من مبادرات الذكاء الاصطناعي حققت العائد على الاستثمار المتوقع، و16% فقط تجاوزت مرحلة المشروع التجريبي. ووجد تقرير مكنزي عن حالة الذكاء الاصطناعي أن أقل من 10% من المؤسسات قد قامت بتشغيل الوكلاء على نطاق واسع حتى في وظيفة عمل واحدة، وأن 39% فقط يمكنهم إرجاع أي تأثير على الأرباح قبل الفوائد والضرائب (EBIT) إلى الذكاء الاصطناعي.

لقد أنفقت هذه الشركات الأموال، وأدارت المشاريع التجريبية، ونشرت الوكلاء. ومع ذلك، لم تتبعها النتائج المالية، لأن نشر الوكيل وتجعل منه عنصراً منتجاً هما مشكلتان مختلفتان تماماً. الأولى هي قرار شراء، أما الثانية فهي تحدي بنية تحتية لم تبدأ معظم المؤسسات في حله بعد.

لقد رأينا هذا الفيلم من قبل

تنتج كل موجة تكنولوجيا في قطاع المؤسسات نسختها الخاصة من هذه المشكلة. ففي العقد الأول من القرن الحادي والعشرين، كان التشتت في البرمجيات كخدمة (SaaS sprawl) هو المشكلة؛ اشترى التسويق Marketo، واشترت المبيعات Salesforce، واشترى الدعم Zendesk، واشترت تكنولوجيا المعلومات ServiceNow. وفي النهاية، قام أحدهم بحساب التكلفة الإجمالية وأدرك أن الشركة تدفع مقابل 400 اشتراك دون وجود أي تكامل بينها تقريباً. كان إجمالي الإنفاق ضخماً والبيانات حبيسة صوامع معزولة، ولم تتحقق مكاسب الكفاءة الموعودة لأن الأدوات لم تكن قادرة على التواصل فيما بينها.

ويعيد وكلاء الذكاء الاصطناعي تكرار هذا المسار تماماً، ولكن بوتيرة أسرع. فقد أفادت OutSystems في أبريل 2026 بأن 94% من المؤسسات قلقة بالفعل بشأن تشتت الوكلاء وتعددهم بشكل غير مدروس، ولكن 12% فقط لديها طريقة مركزية لإدارته. وهذه الفجوة البالغة 82 نقطة بين الوعي والعمل هي بالضبط المكان الذي يتبدد فيه العائد على الاستثمار.

وعندما يتكاثر الوكلاء دون رقابة، تتفاقم المشاكل. وينتهي الأمر بأقسام متعددة تشغل وكلاء يقومون بأعمال متداخلة دون معرفة بعضهم ببعض. لا يتذكر وكيل تهيئة العملاء الجدد ما تعلمه وكيل المبيعات أثناء دورة الصفقة، لذلك يبدأ السياق من الصفر في كل مرة. ولا يملك أحد صورة واضحة عن الوكلاء الذين يمكنهم الوصول إلى أي بيانات، أو أي منهم يتخذ قرارات تؤثر على عملاء حقيقيين، أو أي منهم قد انحرف بهدوء عما صُمم في الأصل للقيام به.

وتصبح مشكلة القياس دائرية لا نهاية لها. فعندما يعمل الوكلاء في عزلة، لا يمكنك ربط النتائج بمهام عمل محددة. وعندما تعجز عن ربط النتائج، تفيد بوجود "صفر فائدة مالية" في استطلاع الرؤساء التنفيذيين، حتى لو كان بعض هؤلاء الوكلاء مفيدين حقاً. أنت ببساطة لا تملك القدرة على إثبات ذلك.

وتتوقع مؤسسة غارتنر إلغاء أكثر من 40% من مشاريع الذكاء الاصطناعي القائمة على الوكلاء بحلول نهاية عام 2027. ويعود السبب الجذري المشترك لهذه الإلغاءات إلى ثلاثة عوامل: التكاليف المتصاعدة، والقيمة غير الواضحة، وضوابط التحكم غير الكافية؛ وتشتت الوكلاء هو المحرك الأساسي لها جميعاً.

ما الذي فعلته الشركات التي تحقق عوائد بشكل مختلف؟

النتيجة الثابتة عبر جميع مصادر البيانات هي أن المؤسسات التي أبلغت عن عوائد حقيقية من الذكاء الاصطناعي قد فعلت شيئاً تجاوزته الشركات الأخرى: لقد قامت بربط وكلائها في نظام متكامل ومتناسق قبل البدء في توسيع نطاق تشغيلهم.

ويعني ذلك التنسيق (Orchestration)، أي منح الوكلاء وسيلة لتمرير المهام ومشاركة ما تعلموه والعمل معاً عبر سير العمل بدلاً من أن يعمل كل منهم كأداة مستقلة. كما يعني قابلية المراقبة (Observability)، بحيث يمكن لشخص ما رؤية ما يفعله الوكلاء بالفعل، وكيفية أدائهم، والمواضع التي يخفقون فيها. وبدون ذلك، فلن يتمكن أحد من الإجابة على السؤال الأساسي الذي سيطرحه أي رئيس تنفيذي: ما الذي نحصل عليه مقابل أموالنا؟

ويعني ذلك أيضاً الحوكمة، وهي السياسات التي تحدد ما يمكن للوكلاء الوصول إليه، والقرارات التي تتطلب تدخلاً بشرياً، وكيفية تدقيق ما حدث عندما يسير أمر ما على نحو خاطئ. ويعني كذلك حلقات التغذية الراجعة، لكي يتطور أداء الوكلاء بمرور الوقت استناداً إلى النتائج الفعلية بدلاً من مجرد تكرار نفس المنطق مراراً وتكراراً.

إن نسبة الـ 12% من المؤسسات في استطلاع PwC التي أبلغت عن مكاسب في التكلفة والإيرادات معاً قد استثمرت بشكل شبه مؤكد في شكل من أشكال هذه البنية التحتية. أما نسبة الـ 56% التي لم تبلغ عن أي شيء، فمن المحتمل أنها نشرت الوكلاء دون توفير هذه البنية.

خمسة أسئلة قبل الانتقال إلى مرحلة التوسع التالية

إذا كانت مؤسستك تقع ضمن تلك الفئة البالغة 56%، فإن رد الفعل التلقائي غالباً ما يكون أحد أمرين: إما نشر المزيد من الوكلاء (على أمل أن يكون الوكيل القادم هو الذي سينجح) أو إيقاف المشروع تماماً. وكلا الخيارين يخطئ الهدف.

وقبل الإقدام على أي منهما، يحسن بك الحصول على إجابات صادقة لبعض الأسئلة:

كم عدد الوكلاء الذين يعملون بالفعل في الوقت الحالي؟ لا تستطيع معظم المؤسسات الإجابة على هذا السؤال بدقة. فما لا يمكن إحصاؤه لا يمكن إدارته. والحد الأدنى المطلوب هو وجود سجل جرد للوكلاء يوضح من قام بنشر كل منهم، وما هي مهامه، وما البيانات التي يتصل بها، وهل هناك من يراقبه أم لا.

هل يشارك أي منهم السياق والمعلومات مع الآخرين؟ إذا كان كل وكيل يبدأ كل مهمة من الصفر، فأنت تدفع مقابل الذكاء دون أن تراكمه وتستفيد منه. فالوكلاء الذين يمررون السياق عبر سير العمل يمكنهم التعامل مع مشكلات لن يلحظها الوكلاء المعزولون أبداً.

هل يمكنك ربط نتيجة أعمال بوكيل محدد؟ إن لم تكن قادراً على ذلك، فلن تتمكن أبداً من إثبات العائد على الاستثمار مهما كانت القيمة التي يقدمها الوكلاء. فالقياس ليس مجرد ميزة إضافية للتقارير، بل هو الفارق بين قولنا "لا توجد فائدة" و"هناك فائدة يمكننا تقديمها وعرضها على مجلس الإدارة".

ماذا يحدث عندما يرتكب أحدهم خطأً ما؟ إذا كانت الإجابة هي "لا أحد يلاحظ حتى يشتكي العميل"، فإن نموذج الحوكمة لديك غير جاهز للتوسع بعد. صمم مسارات المراقبة والتصعيد قبل التوسع، وليس بعد أن تجبرك المشكلة الأولى على فعل ذلك.

هل تقوم بنشر وكلاء فرديين، أم أنك تبني منصة وكلاء موحدة؟ يحل الوكلاء الفرديون مشكلات فردية. أما المنصة، التي يتم فيها نشر الوكلاء ومراقبتهم وتنسيق عملهم وتحسين أدائهم ضمن بنية تحتية مشتركة، فهي التي تحول التجارب العشوائية إلى عمليات تشغيلية منظمة ناجحة.

سيظل رقم النمو البالغ 18 ضعفاً ورقم الـ 56% لعدم تحقيق أي فائدة حقيقيين إلى أن تتوقف المؤسسات عن التعامل معهما كبيانات منفصلة. فأحدهما يحسب عدد الوكلاء الذين اشتريتهم، والآخر يحسب العائد الذي حصلت عليه. والفجوة بينهما ليست فشلاً تكنولوجياً، بل هي فجوة في البنية التحتية لا تلتئم إلا عندما تستثمر المؤسسات في ربط وكلائها وحوكمتهم بنفس القدر الذي أنفقته على نشرهم في المقام الأول مع Beam AI.

والشركات التي ستظل ضمن نسبة الـ 60% الناجية في تقديرات غارتنر بحلول عام 2027 ستكون هي تلك التي أدركت هذا الأمر مبكراً بما يكفي لاتخاذ إجراءات عملية بشأنه.